原標(biāo)題:【精益生產(chǎn)管理】精益實(shí)施過程中的難點(diǎn)解答

一、問：豐田的作業(yè)節(jié)拍緊湊，如果工人生病怎么辦？

答：員工緊急生病時(shí)，其工作一般都由其班長頂替。

二、問：我們工廠是計(jì)時(shí)制，發(fā)現(xiàn)有些員工偷懶，所以想改成計(jì)件制，可否？

答：員工偷懶，問題在管理者，通過計(jì)件也許會(huì)短期讓員工緊張起來，但其中會(huì)有隱患：因?yàn)橛?jì)件的工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)本來是可以不斷改善的，一旦計(jì)件后，這種改善就沒有了空間。例如，現(xiàn)在生產(chǎn)效率是30分鐘一個(gè)產(chǎn)品，如果每天工作8小時(shí)，那么計(jì)件就是16個(gè)產(chǎn)品，計(jì)件后，工人可能可以做到17-18個(gè)，如果生產(chǎn)效率可以提高到20分鐘一個(gè)產(chǎn)品的話，意味著工人每天能做24個(gè)，這種通過公司投入技術(shù)或資金帶來的效率的改善利益，就難以體現(xiàn)到工廠財(cái)務(wù)收益上，會(huì)給成本降低帶來問題。我們反而建議，給員工設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，按照計(jì)時(shí)工作，提高的效率部分的利益，用合理獎(jiǎng)金發(fā)放給員工，而非工資的方式。

三、問：我們導(dǎo)入水蜘蛛時(shí)，物料員原來一天只發(fā)兩次料，現(xiàn)在要每小時(shí)送到不同工位去，工作負(fù)荷增大了很多，抱怨比較大，怎么處理？

答：如果改用水蜘蛛確實(shí)能提高生產(chǎn)率，需要把產(chǎn)生的效益中的部分做為工資或獎(jiǎng)金補(bǔ)貼給增加了工作量的員工，這是精益改善中雙贏的原則；另外，也要想辦法幫助水蜘蛛改進(jìn)送料路線，工具，料車等，減輕其非增值的勞動(dòng)。

四、問：水蜘蛛送料有什么注意事項(xiàng)嗎？

答：采用水蜘蛛的目的是減少操作工人拿取物料的浪費(fèi)，但我們發(fā)現(xiàn)很多生產(chǎn)線水蜘蛛只把物料送到工位工人座位旁邊或后面，工人還是要轉(zhuǎn)身或彎腰拿取物料，或者要移動(dòng)拿取物料，所以設(shè)計(jì)水蜘蛛的時(shí)候，要注意送料直接送到作業(yè)人員雙臂可以觸及的范圍，盡量減少動(dòng)作浪費(fèi)。

五、問：我們看到豐田生產(chǎn)線節(jié)奏相當(dāng)快，當(dāng)員工想上洗手間時(shí)怎么辦？

答：每天上午和下午我們都有10分鐘的工間休息，中午也有午餐時(shí)間，員工一般利用這些時(shí)間上洗手間，在這時(shí)間之外員工有上洗手間的要求時(shí)，會(huì)拉繩，由班長暫時(shí)頂替他的工作。

六、問：我們不敢實(shí)施拉動(dòng)和看板，因?yàn)閯傄粐L試就發(fā)生了生產(chǎn)停線，大家壓力都太大了。

答：拉動(dòng)式生產(chǎn)有些先決條件是要先營造的，如果條件不具備而盲目拉動(dòng)，就會(huì)因?yàn)閱栴}的暴露而讓整個(gè)生產(chǎn)現(xiàn)場一片混亂。

這些條件包括：品質(zhì)的穩(wěn)定，物料供應(yīng)的穩(wěn)定，設(shè)備故障低，快速轉(zhuǎn)換到位，人員能力具備等。

所以，企業(yè)應(yīng)該先花時(shí)間研究目前阻礙拉動(dòng)的各種限制因素，分別采取措施來消除后，再實(shí)施拉動(dòng)系統(tǒng)，這個(gè)過程一般要1-2年，不可急功近利。

七、問：精益生產(chǎn)是不是比較適合流水線作業(yè)，或者說類同于流水線作業(yè)，目前我們公司生產(chǎn)各工序生產(chǎn)作業(yè)比較獨(dú)立，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)很多在制品，產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出周期長。

答：精益生產(chǎn)沒有說適合流水作業(yè)的，精益是可以用在制造業(yè)，服務(wù)業(yè)的。對(duì)于生產(chǎn)各工序生產(chǎn)作業(yè)比較獨(dú)立，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)很多在制品的情況，這是實(shí)施精益化可以改善的地方，價(jià)值流管理的方法一般能有效地聯(lián)系各比較獨(dú)立的工序。

八、問：在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中推行目標(biāo)成本有哪些步驟？

答：a.在設(shè)計(jì)中要充分考慮降低直接材料費(fèi)和降低加工費(fèi)； b.設(shè)計(jì)中要沿著“畫試制圖→加工試制件→對(duì)試制件成本估算→開展價(jià)值工程分析”這樣一個(gè)循環(huán)，使設(shè)計(jì)同時(shí)達(dá)到質(zhì)量和成本兩個(gè)目標(biāo)的要求。

九、問：如何確定顧客需求量是多少來決定生產(chǎn)量？

答(林田先生，豐田前高級(jí)經(jīng)理)： 一般工廠是先定預(yù)測，再定生產(chǎn)數(shù)量、每天的生產(chǎn)計(jì)劃，再制造。 TPS最大的特征是顧客需要多少，生產(chǎn)多少，客人買多少生產(chǎn)多少。前工程、后工程，后工程接近客戶，客人拿走多少，生產(chǎn)多少。客戶需要多少自己來取，也就是后工程的客戶自己來取。需要一點(diǎn)庫存，多余的是沒有的。TPS是超市、市場的方式，美國的24小時(shí)超市、便利店的方式，開發(fā)了這個(gè)生產(chǎn)方式。每天客戶購買，每天將客戶購買出的數(shù)量來補(bǔ)貨，這前、后工程相當(dāng)于這個(gè)購買補(bǔ)貨過程。

十、問：設(shè)備如果只有利用率和完好率指標(biāo)就可以了么？是否還需要其他的指標(biāo)？

答：結(jié)果指標(biāo)固然重要，但是我們更應(yīng)該注重過程指標(biāo)，其中故障次數(shù)和故障時(shí)間兩個(gè)過程指標(biāo)非常的重要。而且諸如：設(shè)備利用率，完好率，故障率，故障次數(shù)，故障時(shí)間的數(shù)據(jù)收集和統(tǒng)計(jì)方法都需要科學(xué)和客觀。比如故障時(shí)間就應(yīng)該要廣義的理解，必須包括溝通和反饋時(shí)間以及備件采購時(shí)間等。